ABORDANDO ENTORNOS COMPLEJOS


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¿Cómo mejorar el compromiso de los empleados en su área laboral, en el contexto actual?

Dave se refiere a un conjunto mucho más amplio de temas relacionados a este aspecto, y en la premisa de qué deben hacer las organizaciones para adaptarse a un mundo de complejidad derivado de la crisis — uno en el que las ‘lecciones’ del pasado ya no son una guía para la acción futura, y donde la ‘administración por objetivos’ no cumple con la agilidad y la inteligencia para responder a las amenazas y oportunidades emergentes
 

Cambios de paradigma en el pensamiento de Gestión

La palabra paradigma tiene muchos usos descuidados, pero Dave la implementa estrictamente para significar un marco teórico -muy cerca del uso establecido por Thomas Kuhn en su libro sobre la sociología del conocimiento científico: La estructura de las revoluciones científicas-.Por un período de tiempo, un paradigma predomina porque parece mejorar la organización de nuestro pensamiento sobre el mundo; pero entonces, un nuevo enfoque que desafía a la sabiduría recibida y que inicialmente es ridiculizado se manifiesta; y en un momento determinado, se produce un ‘cambio de paradigma” y la herejía antigua se convierte en la idea dominante. Las revoluciones asociadas a Copérnico y Darwin son dos ejemplos.
 
En los últimos 120 años, dice Dave, dos paradigmas en sucesión han dominado el pensamiento administrativo. El primero, denominado Gerencia Científica (o ‘Taylorismo’ después de Frederick Winslow Taylor, su progenitor), se centra en la función de la organización empresarial y tiene un enfoque de comando y control para la organización del trabajo. En este período, el énfasis está en la producción en masa, en tiempos y movimientos, automatización y eficiencia. La máquina es el modelo, las personas son consideradas como componentes del sistema.
 
El segundo paradigma es Business Process Re-Engineering BPR -ReIngeniería de procesos administrativos), que despegó en la década de 1990. La creencia en BPR es que uno debe mirar nuevamente los objetivos de la empresa y definir los resultados o metas que desea alcanzar, los valores o comportamientos que desea que su personal adopte.
 
Dave observa que esto genera varios supuestos, entre ellos está que, previamente se puedan definir los objetivos, y que con esto se pueda confiar en una forma de causalidad en la cual los resultados son repetitivos; que el pasado es una guía para el futuro. El enfoque también se basa en tecnología escalable y fiable (especialmente tecnología de información y la comunicación) a través de la cual se pueden recolectar métricas y establecer un control conducido.
 
Ahora, dice él, estamos llegando a un tercer paradigma, según su investigación, que busca “comprender y gestionar el potencial evolutivo del presente” en lugar de proyectar un futuro idealizado,  Está centrado en el ser humano, utiliza la colaboración y la computación ubicua frente a lo social y se basa en la distribución del trabajo en lugar del “quehacer” centralizado.
 

Catástrofes, nichos y depredadores

BlogTiburonDave sostiene que los tiempos de crisis económica incitan cambios de paradigma, “cuando los conjuntos de ideas se debilitan, surge la oportunidad para un nuevo modelo”.
 
La “teoría del depredador dominante” toma prestados elementos de la biología evolutiva para indicar que, después de un desequilibrio ecológico, la primera especie en ocupar el nuevo nicho, lo domina en forma depredadora. La velocidad con la que el depredador entra en este nicho es la clave de su dominio. 
 
En el ámbito de los negocios es conveniente prestar atención a las tendencias emergentes y al potencial evolutivo, para hacer la apertura a nuevas posibilidades. Las compañías más ágiles serán las primeras en emerger de la crisis y en asumir el nuevo liderazgo.
 

La Matriz Cynefin* 

“Comprender y gestionar el potencial evolutivo del presente”. Para entender cómo una organización puede gestionar este paradigma Dave presenta la matriz Cinefyn de 5 escenarios: Simple (tradicional), Complicado, Complejo, Caótico y Desordenado, contemplados en los sistemas ordenado, caótico y complejo. 

Por “sistema” se refiere a las redes colaborativas que tienen coherencia, con o sin límites nítidos. Un “Agente” se define como cualquier cosa que actúa dentro de un sistema; puede ser una persona o un grupo; una idea también puede ser un agente, por ejemplo, el mito de las estructuras que, en gran medida, determinan cómo tomamos decisiones en las comunidades y las sociedades en que vivimos.

 

CynefinFrameworkSISTEMAS ORDENADOS. Las acciones de los agentes están delimitadas por el sistema, haciendo que el comportamiento de los agentes sea predecible. La teoría de la gestión organizacional se basa en este punto de vista.

SISTEMAS CAÓTICOS. Los agentes son espontáneos e independiente los unos de los otros. Este es el dominio del análisis estadístico y la probabilidad. Hemos tendido a asumir que los mercados son caóticos, pero esta ha sido una visión simplista.

SISTEMAS COMPLEJOS. Los agentes están ligeramente delimitados por el sistema y, a través de sus interacciones mutuas y con el entorno del sistema, logran modificar el sistema mismo. Como resultado, el sistema y sus agentes “co-evolucionan”. Este es el mejor modelo para entender los mercados y las organizaciones de hoy.

 

La mayoría de la gente tiene una idea sobre lo que significa el orden y el caos, pero tener una amplia comprensión de la complejidad requiere una nueva forma de pensamiento.

Una propiedad de los Sistemas Dinámicos Complejos es que los patrones pueden tomar forma dentro de estos sistemas tan rápidamente que, si se refuerzan, pueden crecer exponencialmente. Muchas personas usan la frase “el efecto mariposa” para expresar cómo las interacciones entre los agentes pueden, en algún momento, incidir en eventos que rápidamente se tornan impredecibles.

La clave para gestionar sistemas complejos, es pues, “acostumbrarse y ensuciarse” con estas tendencias lo más rápido posible, es empezar a detectar las señales débiles; si se captan tempranamente, pueden apoyarse los elementos positivos y desalentarse los negativos.

 

Dave Snowden CEO. – UK

Dave Snowden 9kmolsDavid Snowden es el fundador y director científico de Cognitive Edge. Su trabajo, de carácter internacional para organizaciones públicas y privadas enfoca asuntos complejos relacionadas con la estrategia y la toma de decisiones.

Es gestor de SenseMaker®, software de última generación que representa un enfoque radicalmente nuevo para la evaluación de la narrativa, de utilidad para la Gestión del Conocimiento Social.

Conferencista invitado al 9º Congreso Internacional de Gestión del Conocimiento y Aprendizaje Organizacional

 

* Cynefin es una palabra galesa que significa “refugio”, “residencia” o “hábitat”. El término fue elegido por Dave Snowden para describir la naturaleza evolutiva de los sistemas complejos, de incertidumbre inherente. 

Traducido y adaptado por Cesoft Colombia.
Fuente: Blog de Conrad Taylor

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