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Diagnóstico de la gestión del conocimiento

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Diagnóstico de la gestión del conocimiento – El modelo DiC©[1]

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El diagnóstico (del griego diagnostikós: “día = a través” y “gnosis = conocimiento”) consiste en una medición y/o análisis para evaluar una situación y sus tendencias. Se realiza sobre la base de datos y hechos ordenados que permiten determinar “lo que está pasando”. El diagnóstico tiene como objetivo identificar la realidad en un momento del tiempo, es dinámico, cambia al modificarse las variables y depende del observador: de la objetividad de la metodología y de la calidad de los instrumentos de medición.

El sistema KMi©evolution integra el Modelo DiC© para el Diagnóstico de la gestión del conocimiento. Es práctico, aunque no exista un programa formal ya que los procesos de conocimiento son universales y, a su manera, todas las empresas hacen Gestión del Conocimiento. El diagrama siguiente muestra el esquema.

 

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El Diagnóstico de la gestión del conocimiento es útil para iniciar el proceso como también para evaluar los avances en el tiempo. Se realiza en dos etapas:

INVESTIGACIÓN DIRECTA

Para este fin utilizamos el Modelo DiC© de investigación directa, por encuesta, que facilita el Diagnóstico de la gestión del conocimiento de una Organización, en un momento determinado.  

El modelo mide “la cohesión” de los empleados, los contratistas y otros Stakeholders frente a los Procesos de Conocimiento y en torno a la cultura de liderazgo y de innovación de la organización. Frente a la Estrategia Corporativa y a los Procesos Productivos[2] de la organización, en la investigación se enfocan los procesos de conocimiento:

  1. CREACIÓN DEL CONOCIMIENTO
  2. ORGANIZACIÓN DEL CONOCIMIENTO
  3. TRANSFERENCIA DEL CONOCIMIENTO
  4. APLICACIÓN DEL CONOCIMIENTO.

 

PERFIL DE COHESIÓN KM

Los procesos de conocimiento derivan en los Procesos Funcionales integrados al sistema de medición de situaciones del modelo[3] con opciones de respuesta desde el cerebro intuitivo y perceptivo de los seres humanos, para cuantificar estadísticamente la situación, clasificarla y facilitar su comprensión a través de los indicadores:

  1. INDICADOR DE CONVERGENCIA
  2. INDICADOR DE DIVERGENCIA
  3. INDICADOR DE DESCONOCIMIENTO
  4. INDICADOR DE INCERTIDUMBRE

El Perfil de Cohesión KM permite la evaluación comparativa del Estado de la Organización, y de las diferentes áreas evaluadas, frente a la Gestión del Conocimiento, en conjunto o frente a un proceso específico. La siguiente figura  muestra un Perfil de Cohesión KM avanzado.

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Dada la funcionalidad, las economías de escala y el impacto de los resultados, en esta fase es aconsejable evaluar toda la organización para priorizar y optimizar la Gestión del Conocimiento, con el fin de realizar el programa piloto, de introducción, o uno avanzado.

 

INVESTIGACIÓN POR ENTREVISTAS

IcoDialogLos resultados de la Investigación Directa y la información obtenida durante el ejercicio, son insumos para la Investigación a través de entrevistas personales a un número representativo[4] de Gestores del Conocimiento.

El diagnóstico avanza al identificar los elementos relevantes del Conocimiento en la Organización; al clasificar el conocimiento clave, el crítico y el vulnerable; al analizar las fortalezas y debilidades, por proceso productivo y por proceso de conocimiento, tanto a nivel detallado como agregado, en especial frente a los procesos estratégicos y primordiales de la organización.

 

RESULTADOS

IconResultadoFinalmente se obtiene un cúmulo información a nivel agregado y detallado por áreas, por procesos productivos y por procesos de conocimiento, para facilitar la toma de decisiones estratégicas y funcionales.

Un elemento esencial de los resultados es el MAPA ESTRATÉGICO DEL CONOCIMIENTO, que de manera simple y significativa destaca los resultados del diagnóstico a nivel estratégico; determinantes para la Gestión del Conocimiento Organizacional y la Gestión del Conocimiento Social.

 

El diagnóstico, es el elemento de inspiración que aclara el panorama para plantear recomendaciones y sugerencias con el fin de aprovechar oportunidades, fortalecer debilidades y mejorar procesos de conocimiento, a lo largo y a lo ancho de la organización.

 

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[1] Diagnóstico del Conocimiento Organizacional. Modelo desarrollado por Ps. Delio Ignacio Castañeda PhD. – Colombia

[2] El término hace referencia a todos los procesos: operativos, estratégicos, administrativos, de apoyo, etc. Es determinante la clasificación para facilitar la evaluación en todas las unidades funcionales.

[3]  Sistema de evaluación Likert ampliado con opciones para identificar el desconocimiento y la incertidumbre.

[4] El objetivo es entrevistar a los principales líderes y expertos El número está determinado por los procesos primordiales. Realizar el # adecuado de entrevistas mejora la objetividad de la investigación y genera un efecto integrador que impulsa el programa de Gestión del Conocimiento en la organización.

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Knowledge Management’s Diagnosis – The DiC© Model[1]

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The diagnosis (from greek diagnostikós: “dia = through” and “gnosis = knowledge”) is a measuring and/or analysis exercise to assess a situation. It is performed on databased and ordered facts which determine “what is happening”. The diagnosis aims to identify reality in a moment of time, it is dynamic, it changes by modifying variables and depends on the observer: the objectivity of their methodology and the quality of the measuring instruments.

The KMi©evolution system integrates DiC© Model to diagnose Knowledge Management. It is practical, although there no exist a formal program because the knowledge processes are universal and, in their way, all companies make Knowledge Management. The following diagram shows the scheme.

 

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Knowledge Management diagnosis is useful to start the process as well to assess the progress over time. It is done in two stages:

DIRECT RESEARCH

For this purpose we use the DiC© survey research, which facilitates the diagnosis of Knowledge Management of an organization at a given time.  

The model measures “cohesion” of employees, contractors and other stakeholders against the processes of knowledge and culture around leadership and innovation in the organization. Faced with the Corporate Strategy and Productive Processes of the organization[2]. The research knowledge processes focus on:

  1. CREATION OF KNOWLEDGE
  2. ORGANIZATION OF KNOWLEDGE
  3. KNOWLEDGE TRANSFERING
  4. KNOWLEDGE APPLICATION. 

KM COHESION PROFILE

Knowledge and Functional Processes are measured with the aid of the model with response options from the intuitive and perceptive of human’s brain[3], to quantify statistically the situation, in order to classify and facilitate their understanding through the indicators:

  1. KM CONVERGENCE INDICATOR
  2. KM DIVERGENCE INDICATOR
  3. KM IGNORANCE INDICATOR
  4. KM UNCERTAINTY INDICATOR

KM cohesion profile allows benchmarking the KM state of the Organization. Different functional areas are evaluated versus Knowledge Management, together or against specific processes. The following figure shows an advanced KM Cohesion profile:

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Given the functionality, economies of scale and impact of the results at this stage, it is advisable to evaluate the entire organization to prioritize and optimize knowledge management, in order to perform an introductory pilot program, or an advanced one.

 

INTERVIEWS RESEARCHING 

IcoDialogThe results of direct investigation and information obtained during the exercise, are inputs for qualified researching through personal interviews with a representative number[4] of knowledge managers.

The diagnosis advances when identifying the relevant knowledge elements in the organization; classifying the key, critical and vulnerable knowledge; analyzing the strengths and weaknesses, in the production and knowledge process, both in detailed and aggregate level, particularly against the strategic and fundamental processes of the organization.

 

RESULTS

IconResultado

Finally, a cluster aggregate information is obtained in global and detailed, by fuctional areas, production and knowledge processes, to facilitate strategic and functional decisions.

An essential element of the results is the STRATEGIC KNOWLEDGE MAP that simply and significantly highlights the diagnostic results at the strategic level; for Organizational Knowledge Management and Social Knowledge Management.

 

Diagnosis is an element of inspiration that clarifies the picture to make recommendations and suggestions in order to seize opportunities, strengthen weaknesses and improve knowledge processes, along and breadth of the organization.

 

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[1] Diagnóstico del Conocimiento Organizacional. Model developped by Ps. Delio Ignacio Castañeda PhD. – Colombia

[2] The term refers to all processes: operational, strategic, administrative, support, etc. To facilitate the evaluation classification in functional units is a key.

[3]  To identify identity options it uses a Likert evaluation system, with ignorance and uncertainty expanded options.

[4] The aim is to interview knowledge key leaders and experts The number is determined by the primary processes. Perform the appropriate number of interviews improves the objectivity of the investigation and generates an integrating effect that drives the Knowledge Management Program in organization.

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4 comentarios en “Diagnóstico de la gestión del conocimiento

  1. Saludos Fredy coincido en gran parte con su modelo. la implantación de cualquier metodología o nuevo sistema en una organización siempre conlleva un análisis previo que determine el estado actual de la misma en relación a dicho sistema o metodología con el fin de poder determinar los puntos de partida y poder valorar a posteriori los efectos producidos tras la implantación.
    Un proyecto para la Gestión del conocimiento no es diferente, de tal forma que realizar una Auditoria o Autodiagnóstico (como Yo lo llamo) de la Organización debería determinar con qué grado de madurez cuenta la organización para abordar el desarrollo de iniciativas de Gestión del Conocimiento, coincidiendo con ustedes donde enfatizan que todas las organizaciones gestionan el conocimiento.
    La finalidad de la Auditoria o Autodiagnóstico es clara, como ustedes lo indican, se trata de servir como documento base para la implantación de un Sistema de Gestión del Conocimiento. El mismo servirá como guía para que la Dirección tenga claros los pasos a dar y los factores que intervendrán en el proceso.

    Teniendo en cuenta lo anterior y específicamente en la etapa de la Auditoria o Autodiagnóstico me permito preguntar:
    ¿Con los resultados obtenidos, las organizaciones pueden establecer su nivel de madurez actual para la gestión del conocimiento?
    Si la respuesta es positiva, ¿Están debidamente identificadas, categorizadas y organizadas estas buenas practicas? ¿Bajo que criterios?

    1. Apreciado Julio Cesar.
      Muy agradecido por la contribución y los comentarios.
      Como lo menciona el artículo, el diagnóstico tiene como objetivo identificar la realidad y depende de la metodología y de los instrumentos del observador. En esta linea el auto-diagnóstico o cualquier evaluación que identifique la realidad es válido. Hacer un buen diagnóstico es un avance en la dirección correcta, pero no es suficiente; si no es utilizado para desarrollar el sistema es como ir al médico y no aplicar los correctivos.
      La metodología DiC© es una herramienta objetiva que ha sido comprobada y validada en varios escenarios pero hay que tener en cuenta que el entorno de la Gestión del Conocimiento es absolutamente dinámico, así que una modificación del contexto o un cambio en elementos fundamentales puede hacerlo inválido, así que el diagnóstico es un procedimiento regular. La madurez de la organización frente a la Gestión del Conocimiento está en su capacidad para actualizar la evaluación de su estado, más que el tiempo que lleve en el proceso.

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