Knowledge Management’s Diagnosis 4


Knowledge Management’s Diagnosis – The DiC© Model[1]

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The diagnosis (from greek diagnostikós: “dia = through” and “gnosis = knowledge”) is a measuring and/or analysis exercise to assess a situation. It is performed on databased and ordered facts which determine “what is happening”. The diagnosis aims to identify reality in a moment of time, it is dynamic, it changes by modifying variables and depends on the observer: the objectivity of their methodology and the quality of the measuring instruments.

The KMi©evolution system integrates DiC© Model to diagnose Knowledge Management. It is practical, although there no exist a formal program because the knowledge processes are universal and, in their way, all companies make Knowledge Management. The following diagram shows the scheme.

 

BlogDiC

 

Knowledge Management diagnosis is useful to start the process as well to assess the progress over time. It is done in two stages:

DIRECT RESEARCH

For this purpose we use the DiC© survey research, which facilitates the diagnosis of Knowledge Management of an organization at a given time.  

The model measures “cohesion” of employees, contractors and other stakeholders against the processes of knowledge and culture around leadership and innovation in the organization. Faced with the Corporate Strategy and Productive Processes of the organization[2]. The research knowledge processes focus on:

  1. CREATION OF KNOWLEDGE
  2. ORGANIZATION OF KNOWLEDGE
  3. KNOWLEDGE TRANSFERING
  4. KNOWLEDGE APPLICATION. 

KM COHESION PROFILE

Knowledge and Functional Processes are measured with the aid of the model with response options from the intuitive and perceptive of human’s brain[3], to quantify statistically the situation, in order to classify and facilitate their understanding through the indicators:

  1. KM CONVERGENCE INDICATOR
  2. KM DIVERGENCE INDICATOR
  3. KM IGNORANCE INDICATOR
  4. KM UNCERTAINTY INDICATOR

KM cohesion profile allows benchmarking the KM state of the Organization. Different functional areas are evaluated versus Knowledge Management, together or against specific processes. The following figure shows an advanced KM Cohesion profile:

BlogDiC2

 

Given the functionality, economies of scale and impact of the results at this stage, it is advisable to evaluate the entire organization to prioritize and optimize knowledge management, in order to perform an introductory pilot program, or an advanced one.

 

INTERVIEWS RESEARCHING 

IcoDialogThe results of direct investigation and information obtained during the exercise, are inputs for qualified researching through personal interviews with a representative number[4] of knowledge managers.

The diagnosis advances when identifying the relevant knowledge elements in the organization; classifying the key, critical and vulnerable knowledge; analyzing the strengths and weaknesses, in the production and knowledge process, both in detailed and aggregate level, particularly against the strategic and fundamental processes of the organization.

 

RESULTS

IconResultado

Finally, a cluster aggregate information is obtained in global and detailed, by fuctional areas, production and knowledge processes, to facilitate strategic and functional decisions.

An essential element of the results is the STRATEGIC KNOWLEDGE MAP that simply and significantly highlights the diagnostic results at the strategic level; for Organizational Knowledge Management and Social Knowledge Management.

 

Diagnosis is an element of inspiration that clarifies the picture to make recommendations and suggestions in order to seize opportunities, strengthen weaknesses and improve knowledge processes, along and breadth of the organization.

 

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[1] Diagnóstico del Conocimiento Organizacional. Model developped by Ps. Delio Ignacio Castañeda PhD. – Colombia

[2] The term refers to all processes: operational, strategic, administrative, support, etc. To facilitate the evaluation classification in functional units is a key.

[3]  To identify identity options it uses a Likert evaluation system, with ignorance and uncertainty expanded options.

[4] The aim is to interview knowledge key leaders and experts The number is determined by the primary processes. Perform the appropriate number of interviews improves the objectivity of the investigation and generates an integrating effect that drives the Knowledge Management Program in organization.


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4 thoughts on “Knowledge Management’s Diagnosis

  • JULIO CESAR BONILLA PARDO

    Saludos Fredy coincido en gran parte con su modelo. la implantación de cualquier metodología o nuevo sistema en una organización siempre conlleva un análisis previo que determine el estado actual de la misma en relación a dicho sistema o metodología con el fin de poder determinar los puntos de partida y poder valorar a posteriori los efectos producidos tras la implantación.
    Un proyecto para la Gestión del conocimiento no es diferente, de tal forma que realizar una Auditoria o Autodiagnóstico (como Yo lo llamo) de la Organización debería determinar con qué grado de madurez cuenta la organización para abordar el desarrollo de iniciativas de Gestión del Conocimiento, coincidiendo con ustedes donde enfatizan que todas las organizaciones gestionan el conocimiento.
    La finalidad de la Auditoria o Autodiagnóstico es clara, como ustedes lo indican, se trata de servir como documento base para la implantación de un Sistema de Gestión del Conocimiento. El mismo servirá como guía para que la Dirección tenga claros los pasos a dar y los factores que intervendrán en el proceso.

    Teniendo en cuenta lo anterior y específicamente en la etapa de la Auditoria o Autodiagnóstico me permito preguntar:
    ¿Con los resultados obtenidos, las organizaciones pueden establecer su nivel de madurez actual para la gestión del conocimiento?
    Si la respuesta es positiva, ¿Están debidamente identificadas, categorizadas y organizadas estas buenas practicas? ¿Bajo que criterios?

    • edu@cesoft.co Post author

      Apreciado Julio Cesar.
      Muy agradecido por la contribución y los comentarios.
      Como lo menciona el artículo, el diagnóstico tiene como objetivo identificar la realidad y depende de la metodología y de los instrumentos del observador. En esta linea el auto-diagnóstico o cualquier evaluación que identifique la realidad es válido. Hacer un buen diagnóstico es un avance en la dirección correcta, pero no es suficiente; si no es utilizado para desarrollar el sistema es como ir al médico y no aplicar los correctivos.
      La metodología DiC© es una herramienta objetiva que ha sido comprobada y validada en varios escenarios pero hay que tener en cuenta que el entorno de la Gestión del Conocimiento es absolutamente dinámico, así que una modificación del contexto o un cambio en elementos fundamentales puede hacerlo inválido, así que el diagnóstico es un procedimiento regular. La madurez de la organización frente a la Gestión del Conocimiento está en su capacidad para actualizar la evaluación de su estado, más que el tiempo que lleve en el proceso.